Vom Bericht wird Kenntnis genommen
\nIl est pris acte du rapport
\nIch danke f\u00fcr die gute Aufnahme des Berichtes und die \u00fcbereinstimmenden Schlussfolgerungen, die es mir erleichtern, die Kommentare des Bundesrates abzugeben, weil wir uns offensichtlich in den Meinungen treffen.
\nDie Flag-Philosophie ist in den Neunzigerjahren eingef\u00fchrt worden. Ich hatte damals - ich darf das so sagen - das Privileg, als St\u00e4nderat die entsprechende Gruppe zu pr\u00e4sidieren. Es gab n\u00e4mlich schon einmal eine solche Begleitgruppe. Damals setzten wir uns intensiv mit der Einf\u00fchrung der Flag-Philosophie auseinander. Wir suchten damals \u00c4mter aus, welche in der Lage waren, ihre Produkte zu kalkulieren, und welche teilweise oder ganz f\u00fcr den Markt h\u00e4tten produzieren k\u00f6nnen. Da ging es z. B. um die Herstellung von Landeskarten. Das waren typische Beispiele von \u00c4mtern, die man auch h\u00e4tte in den freien Markt entlassen k\u00f6nnen. Die Voraussetzung dazu war und ist ein entsprechendes Rechnungswesen. Deshalb ist in einer sp\u00e4teren Phase die Flag-Philosophie um die Einf\u00fchrung des neuen Rechnungsmodells erg\u00e4nzt worden. Das sind zwei Dinge, die unabh\u00e4ngig voneinander entstanden sind, aber letztlich doch zusammengeh\u00f6ren. Nach Massgabe der Entwicklung des Rechnungswesens entwickeln sich auch die Flag-\u00c4mter.
\nDie Departemente sind der Meinung - das haben Sie dem Bericht entnehmen k\u00f6nnen -, dass sich die Flag-Philosophie bew\u00e4hrt hat. Insofern herrscht hierin offensichtlich \u00dcbereinstimmung. Dennoch haben wir Verbesserungspotenzial erkannt und aufgezeigt.
\nZum ersten Punkt: Insbesondere die Leistungsauftr\u00e4ge und die Berichte sind nach wie vor zu umfangreich und teilweise - Sie haben es auch festgestellt - zu fachtechnisch. Es besteht eine gewisse Disproportion, wenn ein Flag-Amt mit einigen Hundert Millionen Franken Umsatz im Budget seitenweise Zahlen ausweist und man dann doch nicht sp\u00fcrt, wie die F\u00fchrung hinter diesen Zahlen ist. Sie wollen ja wissen, wie die \u00c4mter gef\u00fchrt werden. Somit sollte eine gewisse Kongruenz zwischen diesen Punkten herrschen. Da gibt es Verbesserungspotenzial.
\nWir sollten ferner - das ist der zweite Punkt - in Bezug auf die Wirkungs- und Leistungsmessung noch Fortschritte erzielen. Wir haben die Benchmarks noch nicht \u00fcberall gefunden. Wir wollen wissen, womit man die T\u00e4tigkeit eines Flag-Amtes vergleichen kann, welches Ziele sein k\u00f6nnten, welche Wirkungen zu erwarten sind. Da m\u00fcssen Fortschritte erzielt werden.
\nDer dritte Punkt ist eben der Steuerungsprozess, und der wird noch zu wenig genutzt. Ich appelliere da an Sie und Ihre Kommissionen. Es ist nach wie vor klar die Aufgabe des Parlamentes, es geh\u00f6rt sogar zur Budgethoheit des Parlamentes, auch die Steuerungsprozesse zu beaufsichtigen und zu begleiten. Ich mache keinen Hehl daraus, dass es da gewisse Entwicklungen gibt, die mir Sorgen bereiten. Wenn man beispielsweise die Entwicklung der Personalstellen in den letzten Jahren bei den Flag-\u00c4mtern gesehen hat, stellt man fest, dass die Freiheit der Flag-\u00c4mter in Bezug auf die Personalstellen sehr intensiv genutzt worden ist. Wir hatten letztes Jahr \u00fcber 200 neue Stellen allein bei den Flag-\u00c4mtern, und die Chefs der Flag-\u00c4mter sagen: Wir haben jetzt eine Globalkompetenz, ihr k\u00f6nnt da nicht ohne Weiteres in die Personalpolitik eingreifen. Das sind Dinge, die wir ernst nehmen m\u00fcssen. Es darf nicht sein, dass die Freiheiten der Flag-Philosophie gewissermassen missbraucht werden.
\nDer Bundesrat schl\u00e4gt Ihnen drei m\u00f6gliche Entwicklungsrichtungen vor: Die erste w\u00e4re logischerweise eine Konsolidierung dessen, was bis heute erzielt wurde. Die zweite w\u00e4re ein gezielter Ausbau von Flag, obschon wir heute schon Dutzende Flag-\u00c4mter haben und nicht mehr nur solche, welche marktf\u00e4hige Produkte herstellen. Die dritte w\u00e4re ein neues F\u00fchrungsmodell, das Konvergenzmodell. Sie haben angeregt, dass das Parlament diesen Prozess mit einer Gruppe begleiten soll. Ich muss Ihnen sagen: Ich unterst\u00fctze diese Idee aus meiner eigenen Erfahrung heraus sehr, denn ich war, wie gesagt, in den Neunzigerjahren Pr\u00e4sident einer solchen Begleitgruppe, die damals diese Flag-Philosophie im Bund einf\u00fchrte, und wir trugen damals auch entscheidend zur Entwicklung der Flag-Philosophie bei.
\nNoch eine letzte Bemerkung, es ist eher eine Randbemerkung: Damals machte man den \u00c4mtern im Bewusstsein, dass die Freiheiten der Flag-Philosophie eben auch unternehmerische M\u00f6glichkeiten bieten, eine einmalige K\u00fcrzungsvorgabe von 10 Prozent. Das heisst, man sagte: Ihr habt zwar jetzt globale Budgetfreiheiten, ihr k\u00f6nnt auch kalkulieren, aber es darf in Bezug auf die Ausgaben und Kosten [PAGE 1308] nicht nach oben gehen, sondern es muss nach unten gehen, denn wenn man unternehmerisch handelt, sollte sich das auch in einer gesteigerten Effizienz zeigen. Diese K\u00fcrzungsvorgaben waren daher am Anfang, in den ersten Jahren, sicher eine gute Sache. Man hat sie dann fallengelassen, und heute stelle ich fest, dass tendenziell eher wieder eine Gegenbewegung im Gang ist. Aber diese und andere Dinge k\u00f6nnen wir jetzt pr\u00fcfen und Ihnen dann bei Gelegenheit Antrag stellen.
\nDas F\u00fchren mit Leistungsauftrag und Globalbudget ist ein Erfolgsmodell, weil es - das hat die Erfahrung gezeigt - die Wirtschaftlichkeit und die Effizienz der Verwaltung steigert. Dieses F\u00fchrungsmodell st\u00e4rkt das betriebswirtschaftliche Denken; es st\u00e4rkt das Kostenbewusstsein. Es ist sehr wichtig, dass die Verantwortlichen eines Amts nicht nur f\u00fcr die Ausgaben verantwortlich sind, sondern auch f\u00fcr die Einnahmen; es herrscht eine Gesamtverantwortung. Das steigert die Motivation der F\u00fchrungskr\u00e4fte und der Mitarbeiter ganz enorm.
\nDieses F\u00fchren mit Zielen ist ein wesentlicher F\u00fchrungsgrundsatz in allen menschlichen Organisationen. Wenn Sie den Leuten ein Ziel setzen, dann entwickeln sie eine enorme Kraft, um dieses Ziel auch zu erreichen. Das setzt aber voraus, dass alle mit dieser Zielsetzung im Grossen und Ganzen einverstanden sind. Man arbeitet ergebnisorientiert, weil man ja ein Ergebnis als Ziel hat. Damit ergibt sich diese Ergebnisverantwortung, die enorm motivierend wirkt.
\nEin solches Instrument oder eine solche Art der F\u00fchrung ist nat\u00fcrlich wesentlich anspruchsvoller als die traditionelle Verwaltungsf\u00fchrung, bei der es einfach darum geht, die definierten Vorgaben f\u00fcr die Aufgaben und Ausgaben einzuhalten und das Jahr einigermassen kritiklos zu \u00fcberstehen. Es braucht ein intensives Controlling - Controlling heisst: Ich vergleiche das Erreichte mit den gesetzten Zielen. Das setzt voraus, dass man auch Ziele setzt und dass man nachher die Zielerreichung periodisch beurteilt. Das setzt in unserem Fall voraus, dass konkrete Leistungsauftr\u00e4ge mit Zielen und Rahmenbedingungen, mit Priorit\u00e4ten gesetzt werden. Das erfordert eine intensive Arbeit der vorgesetzten Stellen, sprich letztlich des Bundesrates, aber auch des Parlamentes. Hier muss ich Frau B\u00e4nziger Recht geben: Man muss sich damit befassen, man muss sich etwas einarbeiten und schauen, was die Philosophie dieses F\u00fchrungsinstruments und dieser F\u00fchrungsgrunds\u00e4tze ist.
\nDie gute Finanzlage des Bundes ist auch ein Ergebnis dieses F\u00fchrungsmodells, weil die Leute eben nicht nur ergebnisorientiert, wirtschaftlich und kostenbewusst denken, sondern auch so handeln. Sie sind motiviert. Das hat sich in den letzten Jahren gezeigt; man kann feststellen, dass auch in der Verwaltung ein starkes Umdenken in Richtung Ergebnisorientierung stattgefunden hat. Die Zielsetzung besteht eben auch aus finanzwirtschaftlichen Zielen und selbstverst\u00e4ndlich auch aus anderen. Da bin ich mit Frau B\u00e4nziger nicht mehr einverstanden: In einem Leistungsauftrag sind auch nachhaltige Ziele enthalten. Diese sind einzuhalten, und ihre Einhaltung ist zu kontrollieren. Damit ist die Kritik von Frau B\u00e4nziger nicht mehr gerechtfertigt. Das F\u00fchrungsmodell, das wir hier anwenden, ist auch im internationalen Umfeld stark im Vormarsch.
\nIch bitte Sie, von diesem Bericht Kenntnis zu nehmen, und zwar in positivem Sinne.
\nDie BDP-Fraktion nimmt vom Evaluationsbericht ebenfalls Kenntnis. Die Hinweise und Anmerkungen, die wir zu machen haben, decken sich im Wesentlichen mit denjenigen, die die Vorrednerinnen und Vorredner angebracht haben. Unsere Bedenken decken sich insbesondere mit jenen, die Kollege Schwander angebracht hat.
\nDer Bericht liest sich als Erfolgsgeschichte, wie vieles, was seit den Neunzigerjahren in der Euphorie rund um New Public Management geschrieben worden ist. Da klingt immer sehr vieles sehr gut, es ist aber wichtig zu wissen, dass es sich hier nur um eine Sichtweise handelt, n\u00e4mlich um die Sichtweise der Betroffenen in der Verwaltung, und dass der Bericht auf einer Selbstevaluation der Departemente basiert. Wir m\u00fcssen aber auch die politischen Realit\u00e4ten aus der Sicht von uns Parlamentarierinnen und Parlamentariern zur Kenntnis nehmen. Wenn sich unsere Aufgabe dahingehend ver\u00e4ndern soll, dass wir zunehmend mit mittelfristigen Zielvorgaben arbeiten, was im Sinne der Gewaltentrennung ja m\u00f6glicherweise noch vern\u00fcnftig klingt, so widerspricht dies doch der Aussage, dass f\u00fcr uns Parlamentarierinnen und Parlamentarier das j\u00e4hrlich zu beschliessende Budget die [PAGE 1307] entscheidende finanzielle Steuergr\u00f6sse sein muss und sein wird. Das ist ein Widerspruch, der unser politisches Tagesgesch\u00e4ft durchaus erschweren kann. Wir wollen und m\u00fcssen auch zuk\u00fcnftig in der Lage sein, kurzfristig Einfluss zu nehmen und gerade \u00fcber das j\u00e4hrliche Budget zu steuern. Ich denke, dass es durchaus die Erwartung des Volkes an uns Parlamentarierinnen und Parlamentarier ist, dass wir agil bleiben und uns nicht in die Mittelfristigkeit verabschieden.
\nIn diesem Sinne sind wir nur bedingt euphorisch. Wir nehmen vom Bericht aber Kenntnis, sind gespannt auf die vertiefte Analyse des Bundesrates und werden diese selbstverst\u00e4ndlich sehr kritisch \u00fcberpr\u00fcfen.
\nSeit 1997 gibt es Flag-\u00c4mter in der Bundesverwaltung. Flag heisst \"F\u00fchren mit Leistungsauftrag und Globalbudget\". Seit 2009 wird ein Drittel der Verwaltungseinheiten der zentralen Bundesverwaltung nach Flag gef\u00fchrt. In diesen 23 Verwaltungseinheiten erbringt ein Sechstel der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Leistungen, die rund 30 Prozent des Eigenaufwandes des Bundes verursachen. Die Umsetzung der Gesamtstrategie des Bundesrates im Flag-Bereich hat damit einen beachtlichen Stand erreicht. Die Eidgen\u00f6ssische Finanzkontrolle hat in ihrer Querschnittpr\u00fcfung festgestellt, dass die Steuerung der Flag-Verwaltungseinheiten funktioniert und der Zusatzaufwand vertretbar ist. Allerdings betrachtet die Finanzkontrolle die Steuerung auf Stufe Departement als ausbauf\u00e4hig. Mit anderen Worten: Die Freiheit der \u00c4mter ist betr\u00e4chtlich.
\nDie neuen Steuerungsformen sind heute so weit konsolidiert, dass ein Zur\u00fcck zum traditionellen Verwaltungssystem kaum mehr m\u00f6glich ist. Der Bundesrat sieht darum drei M\u00f6glichkeiten der Weiterentwicklung seiner Verwaltung in Bezug auf Flag:
\n- Konsolidierung: Die Handlungsoption Flag wird nicht mehr weiterausgebaut.
\n- Ausbau von Flag nach bestimmten Kriterien: Einzelne \u00c4mter werden noch Flag-\u00c4mter, aber nicht die gesamte Bundesverwaltung.
\n- Ergebnisorientiertes Steuerungsmodell: fl\u00e4chendeckende Einf\u00fchrung von Flag in der gesamten Bundesverwaltung.
\nIm Hinblick auf diese Entscheidung legt der Bundesrat dem Parlament diesen Bericht zur Kenntnisnahme vor. Die gr\u00fcne Fraktion nimmt Kenntnis mit folgenden, durchaus kritischen Bemerkungen:
\n1. Flag, New Public Management, wirkungsorientierte Verwaltungsf\u00fchrung oder wie immer die Modelle genannt werden, stammen aus der Privatwirtschaft, und man geht davon aus, dass das Parlament in etwa die Rolle eines Verwaltungsrates in einer privaten Organisation einnimmt. Das ist ein fundamentaler Irrtum, denn das Parlament als Abbild der Bev\u00f6lkerung hat grunds\u00e4tzlich kein gemeinsames gesellschaftliches Ziel, sondern divergierende Ziele.
\n2. Flag wurde zusammen mit der Verwaltung als F\u00fchrungsmodell der Regierung entworfen. Die Rolle des Parlamentes wurde dabei vernachl\u00e4ssigt, wohl auch aus der \u00dcberlegung heraus, dass das Parlament selber f\u00fcr seine Einflussnahme zust\u00e4ndig ist und deswegen selber seine Rolle definieren muss. Dies f\u00fchrt zum Missverh\u00e4ltnis, dass das Parlament mit seinen Einflussm\u00f6glichkeiten erst ins Spiel gebracht wird, wenn das ganze System Flag von Regierung und Verwaltung bereits feststeht. Das heisst, parlamentarische Regeln m\u00fcssen im Nachhinein eingef\u00fchrt, definiert werden, und das ist in einem bestehenden Zusammenspiel von Regierung und Verwaltung ausgesprochen schwierig.
\n3. Speziell zeigt sich das im Bereich der Nachhaltigkeit. Flag-\u00c4mter sind immer auf eine effiziente, wirkungsorientierte Aufgabenerf\u00fcllung im kurzfristigen Bereich getrimmt. Das heisst, es gibt kurzfristige Erfolgsziele zu messen. Was da in aller Regel verlorengeht, sind eben Nachhaltigkeitsziele. So ist es bemerkenswert, dass normalerweise \u00f6kologische Leistungsindikatoren fehlen und dass \u00f6kologische Zielsetzungen der Flag-\u00c4mter \u00fcblicherweise schlicht und ergreifend noch nicht vorhanden sind.
\nUm einen tieferen Einblick in die Funktionsweise der Flag-\u00c4mter zu haben, braucht es aus Sicht des Parlamentes Zeit und Fachwissen. Zus\u00e4tzlich ist es n\u00f6tig, dass das Parlament dann \u00fcberhaupt Einfluss nehmen kann. Hier besteht wohl der gr\u00f6sste Nachholbedarf \u00fcberhaupt. Die Gr\u00fcnen stellen sich nicht gegen den Ausbau von Flag; es ist grunds\u00e4tzlich Sache des Bundesrates, seine Verwaltung so zu organisieren, wie er es f\u00fcr richtig h\u00e4lt. Wir wollen aber als Mitglieder des Parlamentes Einfluss nehmen k\u00f6nnen auf die einzelnen \u00c4mter, auf die einzelnen Zielsetzungen, auf die einzelnen Globalbudgets. Deswegen braucht es eine Weiterbildungsoffensive f\u00fcr das Parlament. Wenn wir Gr\u00fcnen zu Weiterbildungsoffensiven aufrufen, handelt es sich normalerweise um Weiterbildungsoffensiven im Energiebereich, im \u00f6kologischen Bereich, im Bildungsbereich. Aber hier und diesmal geht es darum, unsere eigene Weiterbildungsoffensive zu organisieren, damit wir unsere Aufgabe im Rahmen der Kontrolle der Flag-\u00c4mter \u00fcberhaupt wahrnehmen k\u00f6nnen.
\nDas ist der Grund, weswegen wir einverstanden sind und es ausgesprochen begr\u00fcssen, dass es bei der Weiterentwicklung von Flag eine Begleitgruppe geben soll. Nur ist eben auch daf\u00fcr zu sorgen, dass diese Begleitgruppe f\u00fcr einen Wissenstransfer von der Begleitgruppe zum Rest des Parlamentes besorgt ist, sodass nicht nur ein kleines Spezialgr\u00fcppchen Einfluss nehmen kann und der Rest des Parlamentes im Wesentlichen vom Verst\u00e4ndnis der Flag-\u00c4mter ausgeschlossen ist und bleibt.
\nIn diesem Sinne nehmen wir Kenntnis vom Bericht und fordern den Bundesrat auf, bei der Weiterentwicklung von Flag auf eine zeitgem\u00e4sse Mitwirkung des Parlamentes zu achten, auch im Rahmen dieser Begleitgruppe, und mit dem Parlament im Rahmen von Weiterbildungsangeboten auch auf eine sinnvolle Mitwirkungsm\u00f6glichkeit des Parlamentes bedacht zu sein.
\nFlag erg\u00e4nzte die herk\u00f6mmlichen Prinzipien der Haushaltsteuerung vor allem mit der Leistungs- und Wirkungsbetrachtung. Eine von der Verwaltung vorgenommene Selbstevaluation zeigt ein mehrheitlich positives Bild. Dies darf unseres Erachtens nicht \u00fcberraschen, denn die Verwaltungseinheiten haben mit Flag eine gr\u00f6ssere Flexibilit\u00e4t erhalten. So k\u00f6nnen die Verwaltungseinheiten Kredite zwischen Erfolgsrechnung und Investitionsrechnung verschieben, was auch gut ist, damit man am Schluss eines Jahres nicht noch unn\u00f6tig Geld ausgibt. Verwaltungseinheiten k\u00f6nnen mit Flag Reserven bilden; auch das ist ein gutes Instrument, um das Gleiche, was ich vorhin gesagt habe, zu verhindern. Flag-\u00c4mter k\u00f6nnen aber auch Kredit\u00fcberschreitungen t\u00e4tigen, sofern diesen \u00dcberschreitungen Mehreinnahmen gegen\u00fcberstehen. Mit Flag sind also Transparenz, Flexibilit\u00e4t und Verantwortung f\u00fcr die Verwaltungseinheiten erh\u00f6ht worden.
\nDer Bundesrat will aufgrund dieser positiven Ergebnisse drei Optionen \u00fcberpr\u00fcfen; wir haben sie geh\u00f6rt, ich gehe auf diese nicht n\u00e4her ein. Bei allen drei Stossrichtungen will der Bundesrat die ergebnisorientierte Steuerung f\u00f6rdern. Das ist ein guter Grundsatz. Im Zusammenhang mit der Einf\u00fchrung des neuen Rechnungsmodells sind aber auch Anliegen und Bed\u00fcrfnisse des Parlamentes formuliert worden. Auch das Parlament will Transparenz, Flexibilit\u00e4t und eben auch direkt ergebnisorientiert Einfluss nehmen, wenn es der Meinung ist, man gehe in eine falsche Richtung. Hier gibt es unseres Erachtens den gr\u00f6ssten Nachholbedarf. Diesbez\u00fcglich muss der Bundesrat sehr vertieft der Frage nachgehen, ob das duale System, das Nebeneinander zweier F\u00fchrungsmodelle, [PAGE 1306] tats\u00e4chlich noch zweckm\u00e4ssig und zielf\u00fchrend ist. Zudem ist es sehr schwierig, \u00fcberall die Leistungen und Wirkungen zu messen. Wenn aber die Leistungen und Wirkungen nur unscharf beurteilt werden k\u00f6nnen, ist auch der betriebliche Nutzen dieser Instrumente schwierig einzusch\u00e4tzen, und der betriebliche Nutzen ist f\u00fcr das Parlament zudem schwierig zu erkennen. Insbesondere sind die gewonnenen Informationen f\u00fcr das Parlament dann kaum nutzbar.
\nIn diesem Zusammenhang erlaube ich mir einen Hinweis auf die interne Leistungsverrechnung. Wie tief wollen und sollen wir gehen? 80-Prozent-L\u00f6sungen bringen oft mehr als ausgefeilte theoretische 100-Prozent-L\u00f6sungsvorgaben. Unser Ziel muss es sein, in Zukunft vermehrt direkt eingreifen zu k\u00f6nnen, wenn wir der Ansicht sind, dass eine Fehlentwicklung im Gang sei. Dann m\u00fcssen wir schnell eingreifen k\u00f6nnen. Wir haben diese Diskussion hier im Parlament gef\u00fchrt, als es um die strategischen Ziele des Bundesrates ging. Dort haben wir Verbesserungen zugunsten des Parlamentes angebracht, damit wir mehr Einfluss nehmen k\u00f6nnen.
\nWenn der Bundesrat nun diese drei Stossrichtungen verfolgt, geht es dabei darum, zu ber\u00fccksichtigen, dass das Parlament noch mehr Transparenz und Flexibilit\u00e4t will, insbesondere aber, dass das Parlament sehr schnell zielorientiert eingreifen k\u00f6nnen will. Es hat sich gezeigt, dass das unter Umst\u00e4nden auch dringend notwendig ist, insbesondere dann, wenn wir die Zielvorgaben - eine ausgeglichene Rechnung oder eine schuldenbremsenkonforme Rechnung - nicht erreichen.
\nIch bitte Sie namens der SVP-Fraktion, den Bericht zur Kenntnis zu nehmen. Ich bitte Sie aber auch, insbesondere die kritischen Stimmen, die im Bericht zum Ausdruck kommen, und unsere kritische Stimme bez\u00fcglich Einflussnahme des Parlamentes zur Kenntnis zu nehmen.
\nF\u00fchren mit Leistungsauftrag und Globalbudget existiert in der Bundesverwaltung seit Jahren. 2009 wurde ein Drittel der Verwaltungseinheiten nach Flag gef\u00fchrt; sie verursachen rund 30 Prozent des Eigenaufwandes des Bundes.
\nDer Bundesrat wurde vom Parlament beauftragt, eine Evaluation durchzuf\u00fchren. Dazu liegt nun dieser Bericht vor. Wir alle kennen die zentralen Steuerungsinstrumente bei Flag: Leistungsauftrag, Globalbudget und Controlling. Wir kennen den Handlungsspielraum der Flag-Einheiten. Trotz des positiven Evaluationsergebnisses seitens der Flag-Verwaltungseinheiten und der Departemente, das die Berichterstatter zusammengefasst haben, gibt es auch kritische Punkte:
\n1. Das Controlling soll systematischer aufgebaut und angewandt werden, als dies heute der Fall ist. Wie die Finanzkontrolle empfiehlt, w\u00e4re eine st\u00e4rkere Einbindung der Departemente in die Zielformulierung n\u00f6tig.
\n2. Zur parlamentarischen Aufsicht, z. B. zur Finanzberichterstattung: Obwohl die Qualit\u00e4t der Finanzberichterstattung generell als gut beurteilt werden kann, ist die Vergleichbarkeit mit dem Vorjahr nicht gegeben. Es fehlt die gesamthafte Darstellung der Flag-Verwaltungseinheiten, und teilweise wird ein schwerverst\u00e4ndlicher, zu technischer Fachjargon verwendet.
\n3. Zur Definition der Indikatoren und Standards, die darlegen, welche Ziele mit den finanziellen Mitteln zu erreichen sind: F\u00fcr jedes Globalbudget sollten Ziele und entsprechende Indikatoren und Standards festgelegt werden. Diese sind im Budget und in der Rechnung auszuweisen.
\n4. Die Zusammenarbeit zwischen Exekutive und Legislative hat sich nicht entscheidend verbessert, da f\u00fcr die Beratung der Leistungsauftr\u00e4ge in den Legislativkommissionen zu wenig Zeit reserviert ist oder die zust\u00e4ndigen Bundesr\u00e4te nicht pers\u00f6nlich anwesend sein k\u00f6nnen.
\nF\u00fcr die Weiterentwicklung der Verwaltungsf\u00fchrung will der Bundesrat - die Abschaffung von Flag ist ausgeschlossen - in den n\u00e4chsten Monaten drei Optionen pr\u00fcfen: Flag mehr oder weniger auf dem heutigen Niveau einfrieren, Flag substanziell ausbauen oder, als dritte Variante, die fl\u00e4chendeckende Einf\u00fchrung einer neuen Verwaltungsf\u00fchrung. Der Bundesrat hat dem EFD den Auftrag erteilt, die drei Optionen bez\u00fcglich Nutzen und Kosten vertieft zu analysieren und das Ergebnis bis Ende 2010 zu unterbreiten.
\nNach Meinung der SP-Fraktion soll eine Weiterentwicklung die M\u00f6glichkeit der politischen Steuerung durch das Parlament nicht schm\u00e4lern, sondern vereinfachen und transparenter machen; sie soll die politische Steuerung st\u00e4rken. Die GPK hat in ihrer Diskussion zum Mitbericht vorgeschlagen, eine parlamentarische Begleitgruppe zu dieser Weiterentwicklung zu schaffen. Aus unserer Sicht soll diese Begleitgruppe den Einfluss des Parlamentes bei einer solchen Weiterentwicklung gew\u00e4hrleisten.
\nMit diesen Bemerkungen im Namen der SP-Fraktion bitte ich Sie, vom Bericht Kenntnis zu nehmen.
\nComme l'a dit Madame Heim, la gestion par mandat de prestations et enveloppe budg\u00e9taire est le mod\u00e8le de gestion int\u00e9gr\u00e9e de l'administration f\u00e9d\u00e9rale centrale lanc\u00e9 en 1997. Ce mod\u00e8le [PAGE 1305] de gestion compl\u00e8te les principes traditionnels en r\u00e9gissant la gestion budg\u00e9taire par une approche ax\u00e9e sur la performance et les r\u00e9sultats. Le rapport du Conseil f\u00e9d\u00e9ral du 4 novembre 2009 confirme que cette strat\u00e9gie a atteint un tr\u00e8s bon niveau de mise en oeuvre. L'auto\u00e9valuation \u00e0 laquelle l'administration a proc\u00e9d\u00e9 d\u00e9bouche sur un bilan largement positif.
\nLa marge de manoeuvre laiss\u00e9e aux unit\u00e9s administratives en mati\u00e8re de gestion op\u00e9rationnelle est l'un des grands avantages de ce mod\u00e8le de gestion qui incite les unit\u00e9s \u00e0 ex\u00e9cuter leurs t\u00e2ches de fa\u00e7on \u00e9conomique et efficiente. L'enveloppe budg\u00e9taire ne d\u00e9ploie toutefois pleinement ses effets que combin\u00e9e avec des indicateurs mesurables et fiables.
\nSur la base de ces renseignements, le Conseil f\u00e9d\u00e9ral entend examiner la possibilit\u00e9 d'\u00e9tendre le pilotage ax\u00e9 sur les prestations au sein de l'administration f\u00e9d\u00e9rale.
\nLes objectifs et les mesures du Conseil f\u00e9d\u00e9ral doivent \u00eatre harmonis\u00e9s sur le plan mat\u00e9riel, temporel et financier, de telle sorte que les t\u00e2ches puissent \u00eatre remplies de mani\u00e8re optimale. A cet \u00e9gard, trois options doivent \u00eatre examin\u00e9es de plus pr\u00e8s:
\n1. Consolidation de cette gestion dans les unit\u00e9s d\u00e9j\u00e0 concern\u00e9es: les instruments et les processus sont graduellement am\u00e9lior\u00e9s sur la base de r\u00e9sultats de l'auto\u00e9valuation. De nouvelles unit\u00e9s g\u00e9r\u00e9es par mandat de prestations ne verront le jour qu'exceptionnellement par rapport \u00e0 cette option.
\n2. D\u00e9veloppement cibl\u00e9 de cette gestion \u00e0 une plus grande partie de l'administration f\u00e9d\u00e9rale: \u00e0 en juger par la situation actuelle, la moiti\u00e9 de l'administration f\u00e9d\u00e9rale serait alors g\u00e9r\u00e9e selon cette m\u00e9thode.
\n3. Approche int\u00e9gr\u00e9e ax\u00e9e sur les r\u00e9sultats pour l'ensemble de l'administration: suivant ce mod\u00e8le, une gestion s\u00fbre et transparente doit \u00eatre compl\u00e9t\u00e9e par un renforcement de l'orientation vers les r\u00e9sultats, cela dans la logique d'autres r\u00e9formes en mati\u00e8re de conduite politique et de gestion administrative, comme, par exemple, le nouveau mod\u00e8le comptable ou le d\u00e9veloppement de la gestion des unit\u00e9s d\u00e9centralis\u00e9es.
\nLe Conseil f\u00e9d\u00e9ral a charg\u00e9 le D\u00e9partement f\u00e9d\u00e9ral des finances d'examiner ces trois options dans un d\u00e9lai d'un an. Le d\u00e9bat parlementaire de ce jour lui permettra peut-\u00eatre de se faire une id\u00e9e de la volont\u00e9 du Parlement.
\nDans ses d\u00e9bats sur ce rapport d'\u00e9valuation, la Commission des finances a relev\u00e9 que ce syst\u00e8me de pilotage est aussi bon, voire meilleur, et que l'on a une meilleure prise en compte des notions de prestations et de co\u00fbts de l'administration. Mais il reste un certain potentiel d'optimisation. Les mandats de prestations sont encore trop d\u00e9taill\u00e9s et trop techniques. Les syst\u00e8mes d'objectifs et d'indicateurs existants doivent \u00eatre am\u00e9lior\u00e9s et le contr\u00f4le des objectifs atteints reste un d\u00e9fi. La commission est d'avis qu'il faut continuer dans cette voie, tout en stabilisant et en affinant la gestion des unit\u00e9s d\u00e9j\u00e0 concern\u00e9es, tout en l'am\u00e9liorant sur la base des r\u00e9sultats d'\u00e9valuation et en \u00e9tendant cette pratique \u00e0 d'autres services.
\nPour la Commission des finances, le Parlement peut donner une certaine ligne et des objectifs, mais l'op\u00e9rationnel reviendra au Conseil f\u00e9d\u00e9ral. Elle vous propose donc de prendre acte de ce rapport d'\u00e9valuation de la gestion par mandat de prestations et enveloppe budg\u00e9taire et vous recommande de suivre la Commission de gestion qui vous demande l'institution d'un groupe de suivi pour ce mod\u00e8le comptable.
\nF\u00fchrung mit Leistungsauftrag und Globalbudget (Flag) wurde als Steuerungsmodell 1997 eingef\u00fchrt. Ziel ist die Verst\u00e4rkung der Ergebnis- und Wirkungsorientierung des staatlichen Handelns. Heute erbringen 23 Flag-Einheiten mit \u00fcber 5000 Personen rund 30 Prozent des Funktionsaufwandes. Nach der ersten Evaluation 2001 zeigt nun der aktuelle Bericht folgende Beurteilungen:
\n1. Flag kommt am besten bei den Flag-Einheiten selber an. Sie sch\u00e4tzen den Handlungsspielraum, den ihnen das Globalbudget gibt. Unklar bleibt mangels Kenngr\u00f6ssen, ob das Ziel erh\u00f6hter Wirtschaftlichkeit tats\u00e4chlich erreicht wird.
\n2. Nach Urteil der Departemente hat sich Flag bew\u00e4hrt, allerdings sei das Controlling zu verbessern.
\n3. Flag funktioniere, best\u00e4tigt auch die Eidgen\u00f6ssische Finanzkontrolle, die aber die mangelnde politische Steuerung auf Departementsstufe kritisiert.
\n4. Befragte Parlamentsmitglieder erkennen, anders als bef\u00fcrchtet, keinen Steuerungsverlust und beurteilen das System als miliztauglich.
\nAufgrund dieses Berichtes und der Debatte von heute will der Bundesrat das weitere Vorgehen nun pr\u00fcfen. Das Ergebnis soll binnen Jahresfrist vorliegen. Der Bundesrat pr\u00fcft drei Varianten: Er pr\u00fcft als Erstes das Einfrieren von Flag auf dem heutigen Niveau. Der Bundesrat bef\u00fcrchtet allerdings, den Anschluss an die Kantone und ans Ausland zu verpassen, denn rund die H\u00e4lfte der Kantone steuert den Haushalt fl\u00e4chendeckend mit New Public Management, und auch die OECD f\u00f6rdert leistungs- und wirkungsbezogene Kennzahlen als internationale Vergleichsgr\u00f6ssen. Die zweite Variante, die der Bundesrat pr\u00fcfen will, ist der Ausbau von Flag. Er will aufgrund von Kriterien, die noch zu definieren sind, entscheiden, welche weiteren Verwaltungseinheiten nach Flag gef\u00fchrt werden sollen. Auch hier gibt es eine gewisse Bef\u00fcrchtung: Der Bundesrat bef\u00fcrchtet gewisse Schwierigkeiten, die sich aus dem Nebeneinander unterschiedlicher F\u00fchrungsmodelle ergeben k\u00f6nnten. Der Bundesrat pr\u00fcft drittens die fl\u00e4chendeckende Einf\u00fchrung von Flag. Das w\u00fcrde bedingen, dass die Legislaturplanung aufgewertet w\u00fcrde.
\nDer Bericht beurteilt das Modell Flag insgesamt als positiv. Er nennt aber, wie Sie schon geh\u00f6rt haben, auch kritische Aspekte. So werden beispielsweise Wirkungs- und Leistungsberichte zur Analyse von Verbesserungspotenzialen kaum genutzt. Die Eidgen\u00f6ssische Finanzkontrolle bem\u00e4ngelt das Fehlen von Kenngr\u00f6ssen der Zielerreichung und der Wirtschaftlichkeit. Zu denken gibt sicher auch, dass das Controlling erst in Entwicklung ist.
\nIch komme zur Beurteilung und Diskussion aus Parlaments- respektive Kommissionssicht: Die Konzentration auf strategische Ziele wird positiv beurteilt, wie auch das Ziel, in der Finanzberichterstattung Ressourcen und Leistungen anhand von Indikatoren zu verkn\u00fcpfen. In der Kommission gab es neben positiven auch kritische \u00c4usserungen. Positiv vermerkt wurde, dass man in der Verwaltung ein verbessertes wirtschaftliches Denken feststellen kann. In der Kommission vermutete man aber doch einen Verlust an Steuerungsm\u00f6glichkeiten durch das Parlament. Man nahm deshalb die Anregung der Gesch\u00e4ftspr\u00fcfungskommission zur Bildung einer parlamentarischen Begleitgruppe auf, um die Einflussm\u00f6glichkeiten des Parlamentes zu st\u00e4rken.
\nSoll bei solchen Vorbehalten der Ausbau der Flag-\u00c4mter vorangetrieben werden? Die Politik k\u00f6nne sich nicht allein auf strategische Vorgaben konzentrieren, h\u00f6rte man in der Kommission. Das w\u00fcrde bedeuten, dass man sich vier Jahre binden w\u00fcrde, die Politik m\u00fcsse aber auch kurzfristig handeln k\u00f6nnen. Vor einem Ausbau von Flag m\u00fcsse zudem das Thema des erh\u00f6hten Aufwandes f\u00fcr das Parlament bedacht und der Einfluss des Parlamentes gest\u00e4rkt werden. Mit anderen Worten: Es gibt noch vieles zu kl\u00e4ren, insbesondere so zentrale Fragen wie die Rolle des Bundesrates, die Kompetenz der Verwaltung und die Mitwirkung des Parlamentes.
\nDie Finanzkommission beantragt Ihnen, vom Bericht Kenntnis zu nehmen.
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